Le poids des décisions déléguées : quand la centralisation étouffe l'impact
Dans une marketplace à haut volume, la plateforme de Customer Care finit souvent par absorber tout ce que le produit n'a pas su trancher.
Pour comprendre la posture d'intervention, voir Mon approche.
Le système fonctionnait. Chez Heetch, les volumes de trajets augmentaient, et avec eux, le flux de demandes adressées au support. Naturellement, la réponse fut la centralisation. La plateforme de Care était devenue le réceptacle universel de toutes les anomalies, de toutes les frictions et de toutes les exceptions du marché.
À mesure que la complexity s’accumulait, la centralisation est devenue le mode de réponse par défaut. Plus le système devenait complexe, plus on concentrait le pouvoir de résolution entre les mains d’une seule équipe, pensant ainsi garder le contrôle sur la cohérence de l’expérience utilisateur.
L'illusion du manque de moyens.
L’interprétation initiale était technique et logistique. On pensait manquer d’outils, d’automatisation ou simplement de bras pour traiter le volume. La tentation était forte de se lancer dans une course à l’armement technologique : plus d’intelligence artificielle, des interfaces de gestion plus denses, des processus plus rigides.
Ces réponses étaient rassurantes car elles permettaient d’ignorer la racine du problème. On traitait les symptômes d’une saturation opérationnelle sans s’interroger sur la nature des décisions que l’on demandait aux agents de prendre quotidiennement.
"Le Care était devenu le proxy des décisions non prises ailleurs. Une compensation silencieuse pour masquer les dettes du produit."
En réalité, l’équipe Care décidait pour les autres. Chaque exception non gérée dans le produit principal finissait par devenir une règle arbitraire dans la console d’administration. Les agents prenaient des décisions sans mandat réel, simplement pour que le système continue de tourner.
C’est ce que j’appelle une dette décisionnelle. Elle a un coût humain immense — la fatigue de décision — et un coût produit majeur : l’inconsistance. Les équipes produit compensaient silencieusement le manque de limites claires par un effort opérationnel constant, rendant le système de plus en plus imprévisible.
Rendre la responsabilité à son domaine.
La décision de décentraliser n’était pas un choix philosophique sur l’autonomie des équipes. C’était une nécessité produit. Il a fallu redéfinir strictement les frontières : clarifier ce que le Care doit faire et, surtout, ce qu’il ne doit plus assumer.
L’arbitrage a consisté à transformer la plateforme en un orchestrateur de workflows automatisés plutôt qu’en un centre de tri manuel. En rendant la propriété des règles de décision — paiements, litiges, conformité — aux domaines concernés, nous avons remplacé l’arbitrage humain répétitif par une logique systémique. Le Care a cessé d’être le décideur par défaut pour redevenir le garant de l’expérience, tandis que la responsabilité des règles et de leurs conséquences revenait aux équipes qui les conçoivent.
Ce mouvement a exigé de dire non. Non à l’absorption systématique des problèmes mal définis. Cela a immédiatement exposé des tensions dans d’autres parties de l’organisation qui, privées de leur “patch” opérationnel habituel, ont dû faire face à leurs propres manquements. C’était un acte de clarification des responsabilités, pas une simple réorganisation technique.
La durabilité d’un système vient de l’explicitation de ses frontières.
Le premier signal fut la réduction drastique de la charge cognitive des agents. En retirant les décisions ambiguës de leur quotidien, nous avons rendu le système plus prévisible. Les frontières de responsabilité étant devenues nettes, les compensations cachées ont disparu.
Le produit est redevenu le lieu où les problèmes se résolvent, plutôt que l’endroit où on les génère pour qu’ils soient traités ailleurs. L’organisation a regagné en lisibilité, non pas parce qu’elle était plus “autonome”, mais parce qu’elle était mieux ordonnée.
Si cette situation résonne avec votre contexte, le diagnostic de situation permet de vérifier la pertinence d’une intervention.
Centraliser cache les problèmes, décentraliser les révèle.
Les systèmes produit échouent quand la responsabilité devient floue. La centralisation excessive est souvent le signe d’un refus de trancher. Stabiliser un produit en croissance demande parfois de rendre les décisions à ceux qui en subissent les conséquences réelles.