Simplifier pour
retrouver de l'impact.
Quand le produit avance, que la roadmap se remplit, mais que chaque décision coûte plus cher que la précédente. Quand l'impact baisse non par manque d'effort, mais par accumulation de décisions jamais refermées.
J'interviens auprès de fondateurs et Heads of Product (Series A/B, produits critiques, équipes de 15-50 personnes) quand le système produit a grandi plus vite que sa capacité à trancher.
Les équipes livrent. Les rituels tournent. La roadmap s'épaissit. Mais le produit devient plus difficile à piloter. Les décisions s'empilent, restent actives trop longtemps, et l'organisation compense par de l'urgence, de la coordination ou des exceptions devenues permanentes. Le problème n'est pas l'exécution. C'est la dette de décision.
La dette de décision, c'est l'accumulation de choix restés ouverts, de priorités jamais tranchées, qui finissent par alourdir chaque nouvelle décision.
Interventions
fréquentes :
- 01 Trop de décisions restent ouvertes, faute de responsable clair pour les assumer jusqu'au bout.
→ Conséquence observable : Les mêmes sujets reviennent en réunion sans jamais être tranchés.
- 02 La roadmap devient un espace de négociation permanente plutôt qu'un outil d'arbitrage.
→ Conséquence observable : Chaque priorité est remise en question au premier signal externe.
- 03 L'adoption, la rétention ou l'impact stagnent, malgré une activité produit soutenue.
→ Conséquence observable : Les nouvelles fonctionnalités ne trouvent pas leur public.
- 04 Les PMs absorbent le flou organisationnel au détriment de l'usage réel.
→ Conséquence observable : Les Product Managers s'épuisent à coordonner plutôt qu'à construire.
- 05 Produit, Tech et Ops avancent, mais ne portent plus les mêmes priorités au même moment.
→ Conséquence observable : La coordination devient une source de friction constante.
Leadership
opérationnel.
Je m'immerge dans l'équipe pour identifier les décisions qui restent ouvertes depuis trop longtemps. Souvent, cela révèle un désaccord entre le fondateur et le Head of Product que personne n'osait nommer. Je simplifie le périmètre en arrêtant explicitement certaines initiatives. Cela crée toujours de la tension avec ceux qui portaient ces initiatives.
Je ne suis pas neutre. Je participe aux arbitrages, j'assume les choix difficiles et je force l'organisation à rendre ses décisions cohérentes dans le temps.
L'impact ne vient pas d'en faire plus, mais de décider moins, mieux, et jusqu'au bout.
Ce que je ne fais pas :
Pas de conseil théorique éloigné du terrain.
Pas de framework plaqué sur des problèmes mal posés.
Pas de posture d'observateur ou de facilitateur neutre. Quand c'est nécessaire, je prends position dans les arbitrages et j'assume la responsabilité des choix avec l'équipe.
Depuis 2012, j'ai été confronté à des situations où les équipes produit livrent mais l'impact stagne. J'interviens dans des contextes SaaS B2B et B2C, sur des produits et plateformes critiques (admin, care, internal tools, parcours d'activation). J'ai occupé des rôles de Head of Product et Product Lead, avec la responsabilité directe de décisions qui ont créé de la tension : arrêter des features, déprioriser des clients, renoncer à des opportunités.